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近年來，隨著農網改造和農電體制改革的完成，農電運行新機制的建立在帶來規范農村用電秩序，減輕農民負擔的同時，也誘發了許多新的矛盾。矛盾的結癥何在?問題集中在哪些方面？解決這些問題的最好途徑在哪里?筆者結合朔州實際，就上述問題談一些自己的淺見。

總的來看，農電體制改革雖然消除了縣供電企業用電管理權向農產延伸的體制障礙，為促進農村生產力的發展起到了巨大的作用，但改革的雙重性在電力企業仍沒有完全市場化的條件下就顯得更加突出。朔州供電分公司農電體制改革從**年開始，根據國務院國發[**]2號文件精神及山西省電力公司的整體部署，到**年底，公司所轄5縣(區)鄉鎮電管站體制改革全部完成。截止目前，該公司共有供電所48座，農電員工604人，其中全民職工96人，占總數的15.89%；合同工506人，占總數的84.11%。

與全國大部分直供直管縣相似，朔州供電分公司農電體制改革后新成立的供電所，基本上是在原鄉鎮電管站的基礎上過渡而來，雖然納入了縣供電支公司的統一管理體系，但由于歷史等原因，農電普遍存在跑冒滴漏嚴重、效益不佳、基礎管理薄弱、隊伍素質低等共性問題。

一是改制后的農電獲利能力普遍不高。實施“兩改一同價”和“三公開”、“四到戶”、“五統一”以及取消供配電貼費、大幅度降低初裝費標準等措施后，受農村經濟發展和缺電的制約，拉動農村用電市場內需的初衷并未實現。**年，朔州農村用電量為1.6億千瓦時，增長率僅為6%，與該市全社會供電量23.18%的增長率差近18個百分點。與此形成反差的是，農網固定資產是網改前4倍，公司每年用于農網設備維護成本至少在1000萬元(不包括設備的改造、擴建及災損等)。在電費回收上，朔州五縣(區)供電所欠費515萬元，基本是在改制時作為債權與原電管站資產一并接收過來的，占到全公司舊欠電費總額的三分之一以上，而這些欠費中很大一部分由于農村過去存在的一些小企業、小作坊的倒閉和村委會換屆、撤鄉并鎮等的變革，成為無主之債，回收的余度已不大。同時，農村集體電力資產移交，產權實行強制國有化后，由于新的村民管電自治組織還沒有健全，使農村用電失去監督，跑冒滴漏增加。

不良資產多，維護費用高，而農電賴以生存的售電量和電費回收又不能取得突破，農村電價低，損耗大，是當前農電獲利能力不高的主要原因。

二是農電用工帶來的新問題。盡管農電體制改革時農電工是在自愿的基礎上通過公開招聘產生，且與供電企業簽訂了勞動合同，但當前農電工與正式職工同共不同酬、勞動強度與收入比例不協調的矛盾正發展成為一個新的制肘。一方面，在農電資產膨脹的同時，農電工的數量卻在減少，使工作量成倍增加。如朔州公司，改制后的農電工是原來的三分之一，而農電資產是原來的4倍。隨著時間的推移，農電工的不滿與日俱增，既增加了管理的難度，也影響到隊伍穩定。另一方面，現行農電體制及待遇還不能吸引社會上一些高素質的人才加盟農電，就是在職的，特別是有一定技術專長的農電工也隨時都有流失的可能。這一點我們也能夠理解，畢竟400多元的工資收入對于具有較高文化素質的年青人來講，在當前已沒有了多大的吸引力。另外受改革條件限制，供電所在組建時還是保留了很大一部分過去以“亦工亦農”形式存在的、幾乎一生都在從事農村電力生產與經營的農電工，這部分人員在當時均沒有醫療、養老、工傷等勞動保險，如何妥善處理好他們退休后的生計待遇是農電面臨的又一個緊迫且棘手的問題，成為一個新的不穩定因素。

三是維管費收不抵支制約著農電的發展。農電低壓維護管理費，是維持農電部門正常生產與管理的資金來源，但目前由于農村用電量小、農村低壓線損高、低壓電能表計自身損耗大等客觀存在的因素，維管費收不抵支，在一定程度上影響了農電正常生產經營活動的開展。如我公司的右玉供電支公司，盡管**年全縣售電量的增長率是45.1%，而農業生產、居民生活用電的增長率卻是-5.49%、9.59%，這樣的售電結構使去年該支公司維管費比上年度減少16多萬元，增長率為-27.35%。這只是個例，但我們也不排除類似情況在山西的普遍存在，特別是貧困、偏遠地區。

四是社會風險增加。其一，由于農村地理環境差，農戶居住分散，維護設備多，人員少，難免顧此失彼，電網事故不能得到及時處理。特別是作為產煤大省的山西，大部分鄉鎮煤礦均接于農電線路，且必須要求雙電源供電，在當前煤礦事故多發期，保證煤礦安全供電面臨巨大壓力。其二，農村集體電力資產移交電力企業后，原由村委會和社會負責管理電網的安全責任也隨之移交電力企業，由于農民普遍用電知識缺乏，安全保護意識較差，使農村電力事故防不勝防，造成近年來農村涉電司法案件日漸增多。其三，由于電力企業不具有行政執法主體，農電體制改革后維護電力設施群防群治的力量相對削弱，使偷盜、破壞電力設施，竊電等違法行為失去了最廣泛的監督，涉電案件屢禁不止。

五是經營環境日漸嚴峻．隨著市場經濟的不斷健全完善，一方面社會對供電企業的要求越來越高，體現在對供電可靠性、電能質量、安全保障及服務方式的要求上等，而目前農電整體發展水平與社會的要求仍有一定的差距，在保證電網企業健康運營的立法也明顯滯后，電網企業隨時都有被引入法律糾紛的可能。另一方面社會上明目繁多的檢查攤派也使企業疲于應付，負擔加重。

上述五個方面是相對問題比較突出的環節，此外在農村用電容量管理、線損管理、電費回收以及供電所成本控制、監督約束供電所經營手段等方面也存在新的問題。綜觀這些矛盾的產生，既有歷史的原因，也是現實的原因，既有體制上的客觀因素，也有管理上的人為因素。在電力行業逐步市場化的今天，探討農電管理新模式，解決面臨的新情況和新問題，我們認為首先應從體制入手，建立以股份制運作的農電股份有限責任公司(以下簡稱農電公司)是推進農電體制創新的有效方式之一。

一、農電公司成立的指導思想和市場定位

按照“一縣一公司”和“政企分開”的原則，農電公司獨立于縣支公司，以電網公司和各縣政府授權投資機構為出資主體組建產生，各鄉鎮村社會及個人均可帶資加入，并以能夠充分吸納鄉鎮、農村、供電所及農電工等投資為基本形式，建立適應市場經濟的“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度，使之成為真正意義上的具有“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的法人實體。在經營上以市場為導向，以安全文明生產為基礎，以經濟效益為中心，以優質服務為宗旨，不斷滿足農業、農村、農民用電增長需求，在促進城鄉經濟中實現自身價值，實現效益最大化。

二、農電公司的股權設置、法人治理結構

依法設置股權和建全法人治理結構是推進農電股份制改革的關鍵。給合目前農電實際情況，獨立于縣支公司的農電公司的股權設置有兩種可選擇的方式。一是由縣支公司絕對控股，地方投資、社會及個人入資為輔。另一種是以廣泛吸收社會資金為目標，為充分調動起各級投資者經營農電的積極性，可以考慮縣支公司相對控投的方式。但前者相對于后者來講具有更廣泛的意義，也更適合目前農電的經營情況。電網公司作為電網的主要經營者，無論從技術角度，還是在管理方式上都積累了豐富的經驗，由電網公司作為投資主體既能有效組織生產經營，也能避免新成立的農電公司發生“群龍無首”或“龍多不治水”的現象，規避經營和社會風險。因此，我們建議選擇第一種方式。但無論選擇哪一種形式，新組建的農電公司必須要按照現代公司法人治理結構依法設立股東會、董事會、監事會，控股方在委派的董事中推薦董事長，非控股方在委派的監事中推薦監事會主席，分別經全體董事、監事選舉產生。總經理由董事長提名，董事會聘任。

三、農電公司的人員待遇問題

作為歷史遺留問題，新成立的農電公司必須妥善處理好農電工的去留和待遇問題，借鑒其它各省市的先進經營經驗，通過勞動服務公司架起供電企業與農電工之間聯系的橋梁是其中的一個很好的方式。目前來看也有兩種可選擇的途徑。一是組建勞動服務公司，通過勞動服務公司與農電工締結合法的勞動關系，農電公司與農電服務公司簽訂勞務合同，以一定的方式向其交納勞務費。另一種是委托社會勞動服務中介機構進行農電人員管理。供電企業如有人員需要委托社會勞動中介機構進行招聘，供電企業與社會勞動中介機構只是簡單的服務與被服務的關系。從長遠看，電網企業要想完全隔離農電用工帶來的風險第二種方式是首選模式。但從另一個角度來講。農電工難以在股改時按定員予以分流是客觀的現實，我們也不能預期在股改時“一刀切”，將農電工與供電企業完全脫離關系。這就要求必須按照循序漸進的原則，重新以《供電勞動定員標準》，進行定編、定崗、定員再核定。通過一些供電企業與農電工雙方都能接受的方式，逐步使原來的農電工與供電企業脫離關系。但對于新成立的農電公司的人員接收則必須從現在開始就要按照規范的勞動用工制度進行，無論是否通過勞動服務公司，必須簽訂勞動合同，實行合同制管理。

四、農電公司的經營方式

農電公司應該為縣支公司的躉售單位。在這其中供電所作為農電的利潤增長點，應該將其作為實現效益的切入點來抓。農網改造后，縣支公司的35千伏網架基本做到了“一鄉一線”。因此，我們可以各支公司35千伏變電站10千伏出線關口，作為農電公司的輸入電量結算總表，實行縣支公司與農電公司分級管理。由縣支公司負責35千伏電網運行、線損安全管理及與大網上網電量結算；農電公司負責10千伏及以下電網運行、線損安全管理及電費回收工作。作為市場經濟的產物，農電公司必須實施市場化運作，走放開經營、自我發展、自負盈虧的路子，做到風險共擔，利益共享。要突出三個環節。一是發揮好董事會的作用。股東作為農電公司的投資方要求投資回報是必然的要求，也是其投資的根本目的。所以要求農電公司必須定期召開股東大會，向股東通報經營情況，研究制定經營策略，以保持農電公司在各級股東的廣泛的監督下健康發展。二是發揮好員工主人翁地位。要使所有員工都成為企業的主人，收入與經營績效掛鉤，與利潤掛鉤，與工作成效掛鉤，上不封頂，下不保底，人員要能上能下，能進也能出。三是要發揮好供電所的核心作用。要把管理考核的重點放在供電所上，放在一線農電工上，通過制定科學的管理機制和考核機制，從源頭上徹底堵塞漏洞，杜絕跑冒滴漏。

如果通過農電股份制改革真正堵住了供電所的跑冒滴漏，把農電工的主人翁意識調動起來了，我們可以大膽地預言，農電股份制改革已成功了一大半。

總之，建立以股份制運作的農電股份有限責任公司是不斷深化電力“三為”服務的有效舉措，是努力提高縣級供電企業效益及農電效益的可靠保證，也是合理解決農電工歸宿的最終取向。但作為改革的一種嘗試，目前在農電股份制改革上也存在著一定的爭議。主要是以下幾個方面：一是股改中資產評估、產權界定及債權債務清理的問題；二是政策和地方政府的支持：三是職工特別是供電企業中正式員工的理解和認識；四是農電工的重新上崗和接收等。

市場經濟是競爭的經濟。物競天擇，適者生存。盡管目前業界對農電股份制改革存在著這樣那樣的看法，但筆者認為，只要改革適應了生產力的發展需要，只要我們把握住了改革的最關鍵的環節，其中任何困難和問題均可通過協商、溝通來解決。畢竟，辦法總比困難多。