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摘要：伴隨著國改企戰略的不斷落實以及國家混合所有制改革的不斷深化，國有企業與社會資本之間的合作交流也越發頻繁，通過并購重組方式可以幫助企業實現以最小資金獲取大量社會資本目標，幫助企業快速形成規模優勢，優化企業資源配置結構，提升企業資源使用效率。并購重組之后，財務整合是企業發展的重要環節之一，財務整合效率直接與并購重組項目成敗相掛鉤，是企業實現財務戰略轉型的基礎和前提。本文就對企業并購重組后實施財務戰略轉型的重要性進行簡述，從企業并購重組后開展財務整合工作中存在的問題為著手點，針對性的提出相關策略，以期對企業并購重組活動后加快財務戰略轉型以及推動并購重組活動成功有所借鑒。

關鍵詞：并購重組；財務戰略轉型；轉型風險

部分企業外延式發展的重要途徑，成功的并購重組活動，能夠擴大企業生產經營規模，提升企業整體實力。企業在開展財務整合過程中要以被并購企業實際生產經營模式與業務特點，制定可行性的財務整合措施，為企業財務戰略優化和轉型夯實基礎。本文將通過三部分內容展開分析論證，僅供參考。

一、并購重組后企業財務戰略轉型重要性簡述

（一）優化資源配置結構。并購重組后，企業在推進財務戰略轉型過程中，需要不斷優化企業資源配置結構?，F代化企業發展中，企業在實現內部資源和資金的合理配置目標中需要制定統一的財務指標，以推動企業并購重組后整體管理水平的不斷提升，為企業實現資源配置結構優化目標夯實基礎[1]。（二）提升控制水平。并購企業強化對被并購企業控制的有效途徑是開展財務整合工作，強化控制有很多種方式可供選擇，其中人事安排形式相比較而言具有一定的局限性，容易引發因人為因素而制約著并購活動開展。因此并購企業加強財務整合，深入掌握被并購企業生產經營信息，才能夠強化對被并購企業的控制效率。

二、并購重組后企業財務戰略轉型風險

（一）財務機制協同難度大。企業需要在并購重組后加強企業會計政策與財務管理機制整合，以推動并購重組活動開展成功。但是在實際整合過程中，由于被并購企業業務流程與操作習慣的固化，造成整合結果制度化，執行力不足問題凸顯?，F階段企業在開展并購活動之后一般都忽視了開展全面預算管理工作的重要作用，造成企業戰略發展目標實現難度加大，阻礙著并購重組之后企業一系列的工作開展，造成企業后續財務戰略轉型工作難度加大。（二）財務組織架構整合難度加大。并購重組后，并購企業對被并企業開展財務組織架構整合工作難度加大主要體現在以下三點問題：一是企業財務人員在長期的財務工作開展中，已經形成了相對固化的財務管理模式以及會計核算模式，面對并購后提出的新的財務管理挑戰，適應程度較為低下。二是并購重組后，并購企業會委派新的財務管理人員負責被并方財務管理工作，但是由于新的財務負責人對被并方企業業務活動掌握程度較低，阻礙著財務整合活動的有序開展。三是并購重組后，部分財務人員會選擇離職或者是跳槽，企業財務整合活動開展缺乏充足的、綜合素養較強的財務人員[2]。（三）財務信息化平臺建設不足。企業在并購重組后，財務信息化建設是并購方加強對被并購方控制力度的必然要求，有利于企業內部財務信息系統的優化和調整。但是在實際財務信息化建設工作中，被并購企業在建設財務信息化平臺中缺乏以并購重組的基本特點為依據，以及利用信息化財務軟件，造成財務信息化平臺建設工作開展落實效果較低。除此之外并購重組后部分企業管理人員缺乏對財務信息化平臺建設的全面性認知，阻礙著企業高效開展財務信息化平臺建設工作，財務數據查詢使用水平低下，企業管理人員正確決策缺乏有力的數據支持。

三、并購重組后企業應對財務戰略轉型風險措施

（一）整合財務管理體制，優化會計核算體系。并購重組后企業需要適當調整和優化財務管理體制，有效加強并購企業和被并購企業財務人員整合，為企業提升財務控制效率開展全面的財務管理工作奠定基石。并購企業需要注重財務控制權力的把控，優化企業資產資源配置結構，為企業長久穩健發展注入新的生機。企業在調整和整合財務管理資質機構中，需要加強內部組織結構優化和完善，細化企業各職能部門崗位權責。企業需要充分發揮財務監制職能作用以推動企業財務管理體制的優化和調整。企業需要加強對參與并購重組活動開展的財務管理人員約束力度，使得財務管理人員參與企業財務控制過程中。同時在并購重組后，企業需要整合財務流程，重新規定和明確財務職能作用，以并購重組之后的企業實際財務情況為基準，制定新的適合企業實際發展需求的財務流程。為了實現財務整合目標，企業需要加強相關人員學習力度，改變固有的財務管理模式和會計核算體系，幫助相關人員樹立新的財務管理理念以及構建合理的會計核算體系，為企業開展數據核算工作以及集成化管理工作夯實基礎。會計核算體系的構建和完善，是以國家出臺的有關成冊法規以及企業現有的財務規章制度為依據，定期開展會計賬簿核算工作，確保賬簿數據真實性。同時明確會計科目，根據會計憑證等不同要素，優化資源配置結構，強化資源整合力度，為企業后續生產經營活動有序開展以及實現可持續發展目標奠定基石[3]。（二）實施全面預算管理并購企業需要結合被并購企業生產經營及業務特點，構建全面預算管理機制。一是健全預算管理組織架構，細化各預算執行單位權責。二是制定科學化的預算編制指標體系、預算管理監督體系、預算管理評價體系以及預算管理考核體系。三是科學化分解預算目標，確保實際預算執行結果與預算目標保持一致。四是全過程監管預算執行，及時發現預算執行過程中存在的問題并及時開展整改，開展預算考核工作，并積極運用獎懲機制激發員工工作積極性和主動性，推動全面預算管理的貫徹落實。（三）建立資金集中管理平臺，實現企業資源資金配置結構優化目標。企業開展并購重組活動中，并購方企業財務現狀及現金流都將會面臨較大挑戰，因此企業在并購重組后需要加強資金管理工作，規避并購方超預算資金流出。并購重組后，并購企業需要加強資金管理，通過構建科學化的資金集中管理平臺，強化企業資金管理水平，避免資金占用、公款私用等現象發生。企業在對內部資金余缺問題開展配置的前提下，能夠盤活企業閑置資金，同時以財務管理信息化平臺為基準，實時掌握被并購企業資金使用現狀，規避不必要的資金管理風險。除此之外企業需要通過整合內部資金鏈實現加強財務內部資金優化調整力度以及控制力度目標，整合企業現有資本，重新配置企業資本使用結構，推動企業長久發展。并購重組后企業為了加快資金周轉速度，需要在原有融資渠道的基礎上，尋找更多的融資渠道，減少對單一融資渠道依賴性，為企業管理活動及業務活動開展提供充足的資金保障。除此之外企業需要在打造一體化資金運行機制中，不斷擴大企業現有規模，為企業實現可持續增長目標、提升整體實力以及搶占更多市場份額奠定基石。并購重組后企業需要制定統一的財務預算管控制度，為提升企業資金使用效率提供制度保障。企業需要加強資金審批核查流程控制和優化，構建完整的資金使用機制，財務報表編制工作科學化開展，為財務數據分析、評估、使用工作開展奠定基礎。此外，企管理人員加強企業財務現狀掌握情況，推動企業提升資金管控效率，實現財務整合目標，為企業管理人員正確決策提供真實性的數據支持[4]。（四）加強財務管理信息化系統建設，推動企業財務戰略轉型。并購重組后，被并購企業需要加強會計政策的學習和使用，并購企業需要在企業內部建立完善的統一的財務管控體系，選擇與并購企業相同的財務會計政策。企業需要加強會計核算體系與會計科目設置工作的統一化，以便企業開展財務整合工作，加快并購重組后的企業財務戰略轉型。同時企業需要統一財務報表編制格式，為財務核算工作有序開展以及核算結果的真實性和精準性提供保障，降低企業財務核算工作開展所需面臨的會計核算風險。并購重組后，并購企業會對被并購企業提出相應的財務管理要求，被并購企業需要以相關要求為基礎，不斷加強企業原有內控體系和財務管理制度的優化和調整，為被并購方財務管理活動開展以及為并購方加強對被并購方的財務管控力度提供保障。企業通過強化財務管理信息化系統建設能夠有效推進并購企業和被并購企業之間的財務系統融合，提升內部財務信息交流協作效率，為企業提升整體財務管理水平和實現長久穩健發展目標奠定基礎。因此為了加快企業業財融合一體化進程，保障企業財務數據和報表形式的統一，并購企業需要加強被并購企業財務信息化系統建設工作，為企業開展財務信息數據整合、分析、評估、使用奠定基礎，為企業開展風險預警工作實現預算目標發揮重要作用，推動企業內部資源配置結構優化。

四、結束語

綜上所述，財務戰略轉型已經成為企業實現并購目標以及壯大企業發展實力的必然要求。并購重組之后，企業需要加強財務整合力度，提升并購企業和被并購企業財務信息數據共享，為企業推動業財融合一體化進程夯實基礎。并購重組之后企業需要加強內部財務流程簡化，制定統一的財務管控機制和流程，提升企業資金管理效率?，F階段企業在財務戰略轉型開展財務整合活動過程中存在一系列問題，企業需要通過整合現有財務管理體制，制定統一的財務管理體制和目標、實施全面預算管理，提升財務管理效率、建立資金集中管理平臺，提升企業資金使用效率以及加強財務管理信息化等途徑，充分體現企業實施并購重組活動的目標和重要作用，提升企業財務數據真實性和時效性，為企業提升核心競爭力、實現長久穩健發展目標夯實基礎。

參考文獻：

[1]陳海寧.企業并購重組財務管理問題研究[J].商業會計,2020(18).

[2]孫愛軍.淺談企業并購重組財務風險防范[J].商訊,2020(25).

[3]嚴先發.企業并購重組中的財務風險及控制策略[J].商訊,2020(24).

[4]李占強.企業并購重組的財務整合與管控[J].中國市場,2020(18).

作者:林燕霞 單位:廣東冠粵路橋有限公司