導語：高校行政管理執行力正面應對策略一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

［摘要］為了推進高等教育現代化，加速教育高質量發展，在深入推進“雙一流”建設的同時，高等教育的評價改革機制不斷深化。高等教育規劃和戰略意圖、各項教育措施需要通過高校行政管理人員具體執行和落實；因此，卓越的高校行政管理執行力是確保高校有序運行的基礎和前提。借助積極心理學理論，從主動的正面應對入手，對提升高校行政管理執行力的策略進行分析和探究，進一步探討從消極到積極的心態轉變對提升個人執行力的可行性路徑。

［關鍵詞］執行力；積極心理學；正面應對

執行力是管理學領域的概念，指的是完成戰略意圖和預定目標的能力。執行的過程是在既定的戰略和愿景下，組織和利用各種資源，制定出可行的方案，實施有效的措施，從而最終實現目標，通常包括執行意愿、執行環境和執行能力［1］。高校行政管理的執行力具備執行力的通性，又依托高校特殊的管理環境，是高校管理人員具體落實各項教育工作、實現戰略決策的能力，是教育規劃和目標轉化實現的關鍵，貫穿學校管理工作的全過程。積極心理學是當代心理學的一股重要力量，產生于20世紀末的美國。它打破了消極的思維陷阱，拓寬了人們的視野，強調對人和社會中積極因素的研究，主張對問題做出積極的解釋或者從積極的方面去思考和分析，將心理學的視點轉移到關注人性、社會和生活的積極面。積極心理學除了在心理學領域取得了重大成就外，其思想已滲透到多個社會領域中，為高校行政管理帶來了新的視角和思考。高校行政管理人員通常具有碩士研究生以上學歷，有較高的文化素養，很多人所追求的目標也不僅僅是物質目標，心理需求的滿足才是人生的價值所在。因此，引入積極心理學的理念來協助行政管理工作，有助于高校管理人員積極應對眼前的工作挑戰，在工作中體會幸福，推進個人執行力。學習和借鑒管理學和積極心理學中成熟而新穎的理論，從工作意愿、工作環境、工作能力及轉換工作思維方式等方面，結合高等院校的實際情況和教育管理的特點，探討管理人員如何調整自身心態，正面應對工作中出現的各種困境，并力求找到合適的策略來改善現狀，提升高校行政管理水平，全力保障和支持學校教學科研與人才培養的各項工作。

一、克服職業倦怠，內化積極理念，增強執行工作的意愿

在現代社會高質量的工作要求和高強度的工作壓力下，各行各業的人員都會產生職業倦怠，越來越多的人出現了“躺平”的心態，希望能提前告別自己的職業生涯，甚至早日退休。這表明人們認為自身的工作已經不再是挑戰，而是外界對自己的一種苛求。在普通高校中，教職工按照崗位性質分為不同序列，例如教學科研序列、輔導員序列、其他專業技術序列、管理序列等。中層以上管理人員通常是教學與科研崗位人員“雙肩挑”，擁有多渠道的職業上升空間，而基層管理人員特別是科級以下管理人員一般都是只做行政管理工作，職業上升空間有限。而作為事業單位的高校，事業編制的工作又是一個相對穩定的工作，沒有上升空間也沒有失業風險，使得很多高校基層行政管理人員職業倦怠成為一種普遍現象，通常表現為抱怨多、找客觀原因和借口、拖延推諉工作、拒絕積極的改變和創新，僅以按部就班完成工作為目的，而不是專注投入，主動承擔工作。職業倦怠是一種對現實的消極反應，是缺乏內在動力、對自我要求降低的表現。如果高校管理人員在工作中展現的是一種消極的情感體驗，那么其思想和行為也必然受到負面情緒的限制，并傾向于尋找支持自己消極心理的證據和理由，對于具體工作就是逃避或者應付。一般說來，人有兩種特定的行為傾向：一種是接近傾向，另一種是逃避傾向［2］。主動承擔工作還是被動應付工作，是正面應對工作還是回避工作，是兩種截然不同的工作態度。主動的工作態度是“我要做事”的態度，會主動承擔工作，直面工作中的困境，會發揮主觀能動性去解決問題，消除障礙，實現目標。被動的工作態度是“要我做事”的態度，需要外力推動才會去工作，而且事前不規劃，臨事不機警，事后不總結，被動應付了事，甚至不知道這個工作是怎么完成的?！渡叹龝じā分袑懙溃骸坝拚甙涤诔墒拢钦咭娪谖疵取！币馑际钦f，愚昧的人對于已成功的事情不知是怎么成功的，明智的人在事情沒有發生時就已預見到了。但是?！爸钦摺焙汀坝拚摺辈粌H在智商和能力上有差別，在心態上也截然不同。希望高校的管理人員都能做工作和生活中的“智者”，內化積極心態，將外驅變成內驅，一定不要一味地抱怨，要及時調整心態，試著用正面積極的心態去面對各種困擾，不要去思考“不可能”做到某件事情的理由，而是去思考“能夠”做到的理由；克服職業倦怠，喚起對工作的熱情，學會享受工作而不是忍受工作，用發現的眼光去尋找工作中的樂趣，達到自身情感與工作的統一，體驗自我價值得到實現的幸福感。

二、完善工作規則，營造和諧氛圍，創造積極的工作環境

1882年，法國人林格曼做了一個拔河實驗，當拔河的人數逐漸增加時，每個人所用的力量反而越來越小，并沒有達到力量累加的效果。這一現象被稱為“林格曼效應”，也被稱為社會性逃逸現象。在社會中，當有人遇到危險情況，如果只有一個人能提供幫助，這個人就會清醒地意識到自己的責任，對困難者給予幫助；而如果有許多人在場的話，幫助求助者的責任就由大家來分擔，造成責任分散，每個人分擔的責任很少，有的旁觀者甚至根本沒意識到自己還有一份救助責任，從而產生了一種集體冷漠的局面。人們把眾多旁觀者見死不救的現象稱為責任分散效應。高校內部各個部門、每位管理人員的分工職責是不同的，很多事務是需要各個部門有效配合，各個工作人員相互協調才能完成，大家各司其職卻又相互聯系且工作內容時有交叉，很容易存在責任分散效應，每個人都認為不是自己的工作。任何一個單位或組織都不可能將工作職責界定得絕對清晰，總會有一些職責之外的事情存在，而且隨時還會產生新的工作。因此，在工作銜接、工作內容傳達、文件傳遞等過程中，會出現責任真空、相互抱怨和推諉的現象，導致具體工作無法執行的局面出現。對此，高校作為管理組織，要不斷完善工作規則，從制度層面逐漸減少責任真空，制定科學、順暢的工作流程，使每個人明確自己的工作職責，這樣才能克服決策缺陷，極大地優化行為效果，激發人們對工作的責任感，提高執行力，實現戰略意圖。從進化論的角度來看，積極的情緒總是會讓群體成員之間主動接近，使雙方產生互相接近和合作的可能，從而有利于群體和諧氛圍的形成。而消極的情緒則會讓群體成員相互逃避和爭斗，產生離散趨向，不利于和諧群體的生成。為了提升高校整體的管理能力，高校人事和管理部門要對行政人員進行正向引導，營造和諧的氛圍，讓管理人員在工作環境中能經常體驗到積極的情感事件，感受到尊重、信任、支持、心理安全的工作氛圍；完善評價考核機制，肯定表現優秀人員，重視工作效果反饋；明確職責定位，建立清晰的工作目標，進行職業規劃設計，為管理人員建立專業技術類、管理類雙階梯職業生涯成長模式；等等。適當激勵、公正評價可以讓團隊和人員從力量相互抵消轉向相互激發，發揮團隊效能，構建幸福組織，創造一個積極、快樂、正向的工作環境?！斗疬z教經》云：“制之一處，無事不辦?！泵總€人的出發點都是解決問題，鼓勵大家共同解決問題，而不是以區分責任、處罰責任人為最終目的。在這樣的工作環境中，即使是有沖突和矛盾，也能理性看待，團隊成員也更容易獲得積極的情緒體驗，更有利于形成完善的人格，從而有效激發員工的內在工作動機，獲得主觀幸福感，主動投入工作活動中。

三、激發自我效能，不斷學習成長，提升自身素質和工作能力

高校行政管理人員應不斷學習和成長，提高工作效率，激發自我效能。自我效能感是心理學概念，并不是指一個人實際擁有的能力或技能，而是人們對自己是否有能力完成一項目標的預測和判斷，是對自己行為能力的評估和信心。自我效能感能決定我們對一項工作的堅持度和投入度，影響我們面對困難時的情緒和態度。自我效能感高的人樂于迎接突發情況的挑戰，運用智慧與技能去完成任務取得成功；自我效能感低的人，容易自暴自棄，在壓力面前束手無策導致失敗。如何提高自我效能，在高校行政管理領域，管理人員可以積累和學習通過自身努力得到的成功經驗，發揮自己的優勢，做自己擅長的工作，不斷獲得成功的積極體驗，促進“成長性思維”的發展，正確看待失敗，逐漸培養自信心；也可以學習和了解同事的工作方式，認識到自己和他人的優勢與劣勢，選擇性的模仿成功行為，也就是我們常說的榜樣的力量，通過橫向比較來激發自我效能。此外，積極的心態也有助于增加自信心，增強自身的工作適應性，讓個體在面對壓力時能從容應對。學會自我管理，聚焦關鍵因素，面對各種繁雜的工作時優先關注對自己的工作最有價值的、最重要的事。樹立終身學習的思想，增長知識和智慧，在生命的長度中增加深度和厚度。不論在工作上還是生活中，我們每個人都要有危機意識，不斷地學習新知識，確立新方向，與時俱進，提升自身素質和能力，增強應對風險的本領。我們的適應力不斷增加，智慧不斷積累，才能適應工作和生活中的各種情境。

四、改變工作視角，轉換思維方式，從“聚焦問題”到“聚焦優勢”

心理學家已經發現了兩種影響工作積極性和接受能力的心態：一種是預防心態，它力求避免消極結果；另一種是進取心態，它促使我們追求積極結果。這兩種心態導致了“聚焦問題”與“聚焦優勢”兩種截然不同的思維方式。“聚焦問題”是將關注點放在面臨的問題和困難上，把精力用在解釋這部分工作的不可執行性上，而不是建設性的解決問題。“聚焦問題”后，人們往往會被問題的困難牽著走，產生一種盲目的畏難情緒，不行動、不作為，最終導致這部分工作的拖延或停滯不前［3］。“聚焦優勢”是將思維關注點聚焦在執行者自身的能力和優勢上，更加關注人的長處和潛力，并充分利用可行性優勢助力解決當下問題的新視角。在工作中，人們往往優先想到的是問題和負面因素，因為人天生就具有問題聚焦的特性，對缺陷和消極面的關注是人的一種本能傾向，在面對問題時會天然傾向于選擇克服作為解決辦法，更傾向于“聚焦問題”而不是運用自身優勢來解決問題。如果我們轉換一下思維方式，或許解決問題的方法就蘊藏在別處而不是問題本身。探尋工作的全過程，而不只看重結果，只有真正找到問題產生的關鍵因素，問題才會迎刃而解。用優勢解決問題只是為我們在面對困境時提供了一種新的視角，這種做法的關鍵是把我們頭腦中第一個冒出來的“為什么總是不好”的句式轉化為“如何表現得更好”，然后充分發揮優勢將它實現。同時，過度關注問題本身，還會導致負面陰影在我們的世界中揮之不去。心理學中的“粉紅色大象”實驗，凸顯了人的潛意識在控制否定性評價時的無力。這種心理暗示會不斷放大負面因素，使人忘記自己的積極力量和積極品質。舉個例子，在高校行政管理中會經常遇到填報各種信息統計報表，通常由部門下達統計報送任務，在分配任務的同時設定了提交的截止時間。然而在很多情況下，還是有人或者有部門過了截止時間仍然沒有提交。對于這種工作拖延，具體執行報表收集工作的管理人員應該怎么做呢？現實中有很多種處理方式：可以放任，僅整理已收集到的數據；可以不停催促，付出大量時間和精力最終收齊；可以上報領導，由領導出面催要數據；可以通報和批評處分沒有按時上報信息的工作人員；等等。這些措施應該說都是解決方法，最終工作也可以完成，但是“延遲提交”這個結果已經無法改變，并且還會長期存在并反復出現。如何解決拖延的問題，可以嘗試采取“聚焦優勢”的策略。第一，找出亮點和優勢：及時準確提交信息統計表的人通常是如何工作的。一方面，他們在平時就注重各種信息的統計匯總，做到心中有數，不必等到截止日期時手忙腳亂；另一方面，他們明確了解統計信息的目的、用途和需要統計的內容，能夠避免無效勞動，高效完成統計。第二，推廣經驗：讓其他人也借鑒這種做法，可以培訓指導他們填報統計表格。第三，明確遲交或者信息不準確會影響每個人包括信息統計者本人的利益。第四，營造環境：即保證信息統計報表設計合理而簡化，提供預設的信息，避免重復統計，最大限度地減少工作量。不斷的催促和提醒會讓人們習慣于對自我行為的合理化，因此每次催交可以統一強調此項工作的完成情況，而不是催促每一個工作人員?？梢酝ㄟ^定時發郵件提醒的方式，內容是已有多少人提交了，還有多少人沒有提交，讓大家了解工作進度并知曉自己的效率排名，相信沒有人愿意最后一個完成工作。從以上例子可以看出，“聚焦優勢”關注的是亮點，并沒有從拖延者的角度出發，去尋求為什么拖延，而是從工作完成得好的人那里尋找到可以推廣的經驗。通過工作流程和行為設計讓拖延情況在工作布置之時就不會發生，而不是事后補救?！熬劢箚栴}”與“聚焦優勢”建立在不同的假設基礎上，對管理工作本質的理解是不同的，因此在執行具體工作時其執行力和執行效果存在很大差異［4］。卓越的執行力是一種高效而有序的工作狀態，是學校發展和進步的基石［5］。完善現代大學治理體系，保證學校正常教學秩序，營造端正和積極的校風、學風，高校行政管理應順應教育規律，加強服務職能，重點在“理”而不在“管”。管理人員要轉換心態和視角，提升工作執行力，既能在工作中體會幸福，實現人生價值，又能通過自己的工作促進高校發展，并不斷開拓創新。

參考文獻

［1］奇普·希思,丹·希思.行為設計學［M］.姜奕暉,譯.北京:中信出版社,2008:128-130.

［2］姚凱.自我效能感研究綜述：組織行為學發展的新趨勢［J］.管理學報,2008(3):463-468.

［3］勵驊.基于積極心理學的企業管理策略［J］.未來與發展,2009,30(3):68-71.

［4］格萊恩·布蘭德.一生的計劃：如何卓有成效地樹立目標和制定計劃［M］.南昌:江西人民出版社,2010:123-125.

［5］胡在東.組織管理中“林格曼效應”的潛在危害及其防治之策［J］.領導科學,2020(8):99-101.

作者：王紅艷 單位：中國政法大學